Résumé lean start-up Eric Ries

Lean startup: résumé du livre d’Eric Ries

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Résumé Lean Startup Eric Ries, deuxième livre du défi lecture.

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Introduction :

Il y a un mensonge de la persévérance, du génie inventif et du travail acharné s’agissant de l’entrepreneuriat. Ce mensonge est notamment propagé par les films à succès, les magazines ou encore certains blogs. Ces derniers propagent la légende selon laquelle un entrepreneur aura du succès s’il fait preuve de détermination, d’intelligence, s’il choisit le bon moment et surtout s’il créer un produit formidable.

Eric Ries a fait les frais de cette légende lorsqu’il a lancé avec un groupe d’amis sa start-up. Ils pensaient tout avoir de leur côté : un produit formidable, une équipe extraordinaire, la bonne idée au bon moment… Cela fut un échec total !

Quelque temps plus-tard, en 2004, la même équipe lance une autre start-up, IMVU, cette fois-ci en changeant totalement d’approche. En effet, au lieu de passer du temps, à perfectionner la technologie, ils élaborent un produit minimum viable d’une qualité médiocre et ils le livrent aux internautes avant même qu’il soit vraiment prêt. Après avoir reçu leurs premiers clients, ils modifient sans cesse leur produit en livrant de nouvelles versions, plusieurs dizaines par jour. Ils recueillent les feed-backs des clients, mènent des expérimentations….

Selon les théories traditionnelles du management, une telle approche devrait échouer et pourtant elle marche. Cette méthode introduite chez IMVU a donné naissance à un nouveau mouvement d’entrepreneuriat à travers le monde, elle constitue une nouvelle approche pour mettre en place l’innovation continue : le Lean Startup.

Les principes du Lean Startup:

1 – Les entrepreneurs sont partout : pour Eric Ries, est entrepreneur toute personne qui dirige une start-up telle qu’il la définit : une structure commerciale destinée à concevoir de nouveaux produits ou services dans des conditions d’extrême incertitude.

2 – L’entrepreneuriat est une forme de management : une start-up est une structure commerciale, et non un simple produit. Elle nécessite donc un nouveau type de management adapté à son contexte d’extrême incertitude.

3 – La validation des enseignements : l’objectif d’une start-up est d’apprendre comment mettre sur pied une activité viable à long terme. Pour cela, elle doit recourir fréquemment à des expérimentations.

4 – La boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre : l’activité fondamentale d’une start-up consiste à transformer des idées en produits, à évaluer la réaction des clients, puis à en tirer les enseignements qui lui permettront de décider si elle doit pivoter ou persister.

5 – La gestion analytique de l’innovation : il est important de mesurer les progrès, définir les étapes et établir les priorités. Pour cela, il faut recourir à un nouveau type de gestion comptable spécialement destiné aux start-ups.

Première partie –  Vision:

Chapitre 1 – Démarrer

chapitre 1 lean startup démarrer

Le management entrepreneurial:

Créer une start-up revient à mettre sur pied une structure commerciale à part entière, et nécessite par conséquent de recourir au management.

Le créateur d’une start-up a besoin de recourir à une discipline managériale et éviter de tomber dans le « Just do it » en évitant toute forme de management, de process ou de discipline. Cependant, le management traditionnel n’est pas adapté au chaos et à l’incertitude que les start-ups doivent affronter.

Origines du Lean Start-up:

Le Lean start-up tire son nom de la révolution du lean manufacturing, ou fabrication lean qui a été introduite chez Toyota par Taiichi Ohno et Shigeo Shingo à partir des années 1950. Le Lean start-up applique ses principes au contexte de l’entrepreneuriat, en proposant au créateur de start-up d’évaluer ses progrès de manière différente.  Dans la fabrication, les progrès se mesurent en termes de production de produits physiques de qualité. La lean start-up repose sur un autre critère: la validation des enseignements.

Le Lean start-up propose une nouvelle manière d’aborder le développement de produits innovants, en mettant l’accent sur l’itération rapide, la prise en compte de l’avis client, une vision extrêmement forte et une ambition démesurée.

Une erreur commise par beaucoup de start-ups est d’avoir des business plans très complexes et précis, ce que l’auteur compare au programme de lancement d’une navette spatiale. Ils prévoient les mesures à prendre et les résultats à attendre avec tant de précision que la moindre erreur dans les hypothèses peut avoir des conséquences désastreuses.

La méthode Lean start-up, elle a été conçue pour vous apprendre à conduire une start-up. Au lieu d’élaborer des projets complexes basés sur une quantité d’hypothèses, vous ajusterez en permanence votre trajectoire grâce à la boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre.

Le but d’une start-up, que l’auteur appelle vision, consiste à créer une activité prospère qui changera la face du monde. Pour concrétiser cette vision, elle adopte une stratégie comprenant un business model, un calendrier de lancement du produit, une appréciation des partenaires et concurrents, et des idées concernant le profil du futur client. Le produit est l’aboutissement d’une telle stratégie.

pyramide lean startup vision stratégie produit

Le produit évolue continuellement au fil du processus d’optimisation, c’est le réglage moteur. La stratégie peut également être amenée à varier, ou pivoter, mais moins fréquemment. En revanche, la vision change rarement.

Chapitre 2 – Définir

chapitre 2 lean startup définir

Qu’appelle-t-on vraiment un entrepreneur ?

Eric Ries utilise le terme entrepreneur pour faire référence à tout l’écosystème des start-ups, indépendamment de la taille, du secteur ou du stade de développement de la société. Ainsi, pour lui, ce livre s’adresse tant aux jeunes visionnaires ayant peu de soutien qu’aux visionnaires expérimentés des grands groupes.

Si je suis un entrepreneur, qu’est ce qu’une start-up ?

Une start-up est une structure commerciale organisée par des personnes qui cherchent à concevoir un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude.

Chapitre 3 – Apprendre

lean startup chapitre 3 apprendre

Dans les entreprises traditionnelles, on vérifie le bon devenir de l’activité en s’assurant que le travail évolue conformément au business plan, qu’il était de qualité et coûtait peu. En cas d’échec dans ce genre d’entreprise, les leçons que l’on en tire sont l’excuse classique des managers qui n’obtiennent pas les résultats escomptés. La capacité de tirer des enseignements n’est d’aucun réconfort. Tout ceci participe au fait que l’acquisition de connaissances ait si mauvaise réputation dans les milieux de l’entrepreneuriat et du management.

Pourtant, la fonction la plus vitale d’une start-up est sa capacité à progresser. Elle doit apprendre à discerner ce qui, dans une stratégie, permet de réaliser sa vision et ce qui est tout simplement irréaliste. Apprendre ce que veulent les clients, et non ce qu’ils disent vouloir ou ce qu’on pense qu’ils devraient vouloir.

Le Lean start-up réhabilite la notion d’apprentissage que l’auteur appelle la validation des enseignements. Il s’agit d’une méthode rigoureuse visant à démontrer les progrès d’une start-up confrontée à un climat d’extrême incertitude; de la démonstration empirique d’une équipe qui découvre de précieuses vérités sur le présent d’une start-up et sur ses perspectives de réussite. C’est plus concret, plus précis et plus rapide qu’une prévision de marché ou qu’un business plan classique. C’est le principal antidote au funeste problème de l’échec : l’exécution parfaite d’un business plan qui ne mène nulle part.

Pour illustrer le concept de validation des enseignements, Eric Ries prend son cas avec l’exemple d’IMVU. À l’époque, avec son équipe, ils ont décidé de pénétrer le marché de la messagerie instantanée (MI). En 2004, le marché de la MI était verrouillé par une poignée d’opérateurs (3 grands groupes contrôlaient 80 % du marché). Il semblait donc impossible pour eux de lancer un nouveau réseau de messagerie instantanée sans dépenser une somme faramineuse. Les membres d’IMVU ont donc décidé de créer une extension, un plug-in d’avatars 3D, qui ajouterait de nouvelles fonctionnalités à celles existantes. Un point essentiel de l’extension est qu’il fallait que les clients l’utilisent avec leurs amis.

Les membres d’IMVU se sont donné un délai de 6 mois pour développer leur extension d’avatars 3D. Ainsi, ils ont dû simplifier grandement le produit. Selon ses propres termes, Eric Ries considéraient la première version ainsi produite d’effroyable.

Dans une telle situation, bien, des start-ups auraient reporté la date de sortie du produit. Or, cela les empêche d’obtenir le feed-back dont elles ont tant besoin. Il y a pire que lancer un mauvais produit : lancer un produit dont personne ne veut.

Lors du lancement de l’extension, il ne s’est rien passé… Après quelques optimisations, IMVU a commencé à avoir ses premiers clients, mais cela restait encore très médiocre.

Il s’est avéré que toute l’analyse stratégique du marché était fausse. Ils en ont pris conscience de manière empirique par l’expérimentation et non grâce à des groupes de consommateurs ou une étude de marché. Les clients potentiels ne pouvaient pas leur dire ce qu’ils attendaient, car la plupart n’avaient jamais entendu parler d’avatars en 3D. Cependant, ils leur ont fait découvrir par leur action, ou plutôt leur inaction, ce qu’il en était vraiment alors que l’équipe d’IMVU essayait d’optimiser le produit.

L’équipe d’IMVU désespéré s’est mis à parler avec ses clients potentiels. Les adolescents et utilisateurs avertis étaient facilement enthousiasmés. Cependant, ce n’était pas le cas du grand public avec qui IMVU n’arrivait à rien.

L’équipe d’IMVU a fait plusieurs découvertes en parlant à ces clients potentiels. D’abord, il y a le fait que les clients voulaient utiliser un logiciel de chat autonome pour se faire de nouveaux amis (or, IMVU proposait une fonctionnalité qui permettait cela et les clients aimaient cela). Surtout, cela ne leur posait pas problème d’utiliser plusieurs logiciels de MI en parallèle et d’amener leurs amis avec eux, hypothèse pour laquelle IMVU avait alors tout faux.

Petit à petit, ces clients faisaient voler en éclats toute la stratégie d’IMVU qui semblait pourtant selon son équipe brillante.

L’équipe d’IMVU a dû faire une croix sur leur projet d’extension d’avatar 3D. Pourtant, sans cet échec et sans toutes ces erreurs, l’équipe n’aurait jamais découvert ce qu’attendaient les clients, ils n’auraient jamais su que leur stratégie était mauvaise. En fait, ce que l’équipe avait appris durant ces quelques mois sera ce qui sera à l’origine du succès futur d’IMVU.

Cependant, une question restait en suspens, pourquoi apprendre tout cela avait-il pris autant de temps. L’équipe aurait-elle pu découvrir tout cela plus tôt ?

En fait, la question est alors : quelle est la part des efforts qui crée de la valeur et quelle est celle qui entraîne du gaspillage ? Cette question est au cœur de la révolution du lean manufacturing. La philosophie lean définit la valeur comme quelque chose qui apporte de la valeur au client, tout le reste n’est que gaspillage. Le problème est qu’avec une start-up, on ignore quels sont les clients potentiels et ce qu’ils jugent importants. Le véritable progrès fait chez IMVU fut ce qui fut appris par l’équipe durant les premiers mois : comprendre ce qui créait de la valeur pour les clients. Tout ce qui fut fait et qui ne contribuait pas à apprendre quelque chose était du gaspillage. Donc IMVU aurait clairement pu aboutir au même résultat avec beaucoup moins d’efforts.

Apprendre à tirer les leçons de ses erreurs est la condition sine qua non de la progression de toute start-up. Tout effort qui n’est pas absolument nécessaire pour savoir ce que veulent les clients doit être éliminé. C’est la validation des enseignements, qui se traduit toujours par une amélioration des indicateurs clés d’une start-up. La validation des enseignements repose donc sur des données empiriques recueillis auprès de véritables clients.

La roue a fini par tourner pour IMVU lorsque l’équipe a pivoté en changeant sa stratégie en tenant compte de ce qu’elle a appris. IMVU était donc plus en phase avec les attentes des clients. L’évolution positive des indicateurs a été la validation quantitative de leur capacité à tirer de bonnes leçons. C’est une bonne manière de penser la productivité dans une start-up: non en termes quantitatifs purs, mais en nombre d’enseignements retirés des efforts fournis.

La Lean start-up n’est pas une somme de tactiques individuelles. C’est une nouvelle approche du développement produit régie par des principes

L’essentiel, pour l’avenir, est d’apprendre à considérer toute start-up comme une expérimentation. La question n’est pas « est-il possible de créer ce produit ? » mais « faut-il créer ce produit? » et « pouvons nous concevoir une activité durable et prospère autour de cette série de produits et de services ? ». Pour y répondre nous avons besoin d’une méthode qui permette de scinder systématiquement un business plan  en ses différentes composantes puis de tester chacune d’elles de manière empirique.

En d’autres termes, nous avons besoin d’une méthode scientifique. Dans le modèle Lean start-up, chaque produit, chaque fonctionnalité, chaque campagne marketing est compris comme une expérimentation dont le but est de parvenir à une validation des enseignements.

Chapitre 4: Expérimenter

lean startup chapitre 4 expérimenter

De l’alchimie à la science:

La méthodologie Lean start-up conçoit les efforts d’une start-up comme des expérimentations qui testent sa stratégie afin de voir ce qui est brillant et ce qu’il faut éliminer. Une expérimentation suit une méthode scientifique. Elle débute par une hypothèse claire sur ce qui est supposé advenir, qu’elle test ensuite en s’appuyant sur des éléments concrets. L’expérimentation est guidée par la vision de la start-up. L’objectif est de découvrir comment créer une activité prospère et durable centrée sur cette vision.

Penser grand, débuter petit:

Zappos est le plus important site au monde proposant en ligne des chaussures avec des ventes annuelles supérieures à un milliard de dollars. C’est l’une des plus belle success stories de commerce électronique répondant aux attentes des clients.

Nick Swinmurn, son fondateur avait constaté qu’il n’existait aucun site digne de ce nom proposant un grand choix de chaussures en ligne.

Pour se lancer, il a préféré expérimenter. Son hypothèse était que les clients seraient prêts à acheter des chaussures en ligne. Pour la tester, il a commencé par demander à des magasins de chaussures locaux s’il pouvait photographier leur stock. En échange, il s’engageait à mettre ces photos en ligne et à payer à leur prix normal des chaussures si un client les achetait en ligne.

Zappos a débuté avec un produit simple, son objectif étant alors de savoir s’il existait une demande suffisante.

Afin de vendre des chaussures, Zappos devait interagir avec les clients : prendre leurs paiements, s’occuper des retours et du service client. Rien à avoir avec une recherche de marché.

En faisant tout cela, la société de Nick Swinmurn a beaucoup plus appris :

1 – Elle a recueilli des données plus précises sur la demande des clients parce qu’elles a observé leur véritable comportement, sans poser de questions hypothétiques.

2 – Elle s’est mise dans une position qui lui permettait d’interagir avec de vrais clients et, ainsi, d’apprendre à connaître leurs besoins.

3 – Elle a accepté l’éventualité que les clients se comportent d’une manière inattendue, révélant des informations que Zappos aurait pu ignorer car il n’aurait pas pensé à poser ce type de question.

L’expérimentation de Zappos a eu un résultat clair et quantifiable : un nombre suffisant de clients achetaient des chaussures en ligne. La suite fut un succès. La société fut racheté par Amazon pour la somme de 1,2 milliards de dollars.

Tout décomposer:

La première étape pour mener une expérimentation serait de scinder une grande vision en ses différentes composantes. Les deux hypothèses les plus importantes que font les entrepreneurs sont l’hypothèse de proposition de valeur et l’hypothèse de croissance.

L’hypothèse de proposition de valeur vérifie si un produit ou un service apportent vraiment de la valeur aux clients qui les utilisent. On pourrait les sonder afin de recueillir leur opinion, mais le résultat ne serait pas très précis étant donné que la plupart des individus ont du mal à parler objectivement de ce qu’ils ressentent. Des expérimentations procurent une jauge plus précise.

L’hypothèse de croissance teste comment de nouveaux clients découvrent un produit ou un service.

Une expérimentation est un produit:

Une expérimentation est plus qu’une simple enquête théorique. C’est également et avant tout un produit. Si une expérimentation réussit, elle permet au manager de mettre en route sa campagne. Lorsqu’un produit est prêt à être distribué à grande échelle, il possède déjà des clients. De véritables problèmes ont été résolus et ont permis de trouver des spécifications détaillées quant aux besoins à pourvoir.

Par exemple Kodak qui a une activité prospère appelée Kodak Gallery, dont Mark Cook en est le président en est une bonne illustration. Comme l’explique Mark Cook: « Traditionnellement, un responsable du développement produit n’a qu’à dire « je veux ceci » et l’ingénieur lui répond « je vais le fabriquer ». Moi, j’essaye avant tout de pousser mon équipe à répondre à quatre questions :

– Les clients ont-ils conscience du problème que vous essayez de résoudre ?

– Si on leur propose une solution, vont-ils l’acheter ?

– L’achèteront-ils chez nous ?

– Pouvons nous trouver une solution à ce problème.

En matière de développement produit, la tendance habituelle est d’aller directement à la quatrième question, sans passer par les trois précédentes, et de concevoir une solution avant d’avoir la confirmation que les clients ont ce problème. »

Deuxième partie: Pilotage

De la vision à l’optimisation:

Les produits des start-ups sont des expérimentations qui permettent d’apprendre comment créer une activité durable et prospère. Pour toute start-up, ces informations sont plus importantes que des dollars, des récompenses ou des mentions dans la presse, car elles peuvent influer sur les décisions à venir.

Nous pouvons visualiser ce processus en trois étapes :

boucle feed-back produire mesurer apprendre

Cette boucle de feed-back, ou validation au cas par cas, est au cœur du Lean start-up.

Il faut concentrer son énergie pour minimiser la durée totale de cette boucle de feed-back. C’est l’essence du pilotage d’une start-up et le sujet de cette deuxième partie. Il s’agit de passer par les différentes étapes de cette boucle produire-mesurer-apprendre tout en discutant chacun de ses composants en détail.

Afin d’appliquer la méthode scientifique à une start-up, il faut identifier les hypothèses à tester. Les hypothèses fondamentales sont ces composantes les plus risquées du business plan d’une start-up. Les deux plus importantes sont l’hypothèse de valeur et l’hypothèse de croissance.

Une fois les hypothèses fondamentales bien définies, la première étape consiste à entrer le plus vite possible dans la phase de production avec un produit minimum viable (PMV).

Lorsqu’on rentre dans la phase « mesurer », le plus, grand défi consiste à déterminer si les efforts pour le développement du produit aboutissent à un progrès réel. La méthode recommandée par Eric Ries est alors la gestion analytique de l’innovation. C’est une approche quantitative qui permet de voir si les efforts pour faire tourner le moteur portent leurs fruits.

Enfin, il y a surtout le pivot. Dès que la boucle produire-mesurer-apprendre est achevée, on est confronté à la question la plus difficile pour un entrepreneur : décider s’il convient de persévérer sur la même voie ou de s’éloigner de la stratégie initiale pour changer de cap.

Chapitre 5: Passer à la vitesse supérieure

lean startup chapitre 5 passer à la vitesse supérieure

En 2004 Facebook qui est alors un tout nouveau réseau social avec 150 000 utilisateurs lève 500 000 dollars, moins d’un an plus tard 12,7 millions de dollars.

La croissance rapide de Facebook impressionnait pour deux raisons. D’abord, il y a le temps que passaient les utilisateurs en ligne : plus de la moitié d’entre eux consultaient le site chaque jour. C’est un exemple clair de validation d’hypothèse de valeur. Ensuite, il y a la vitesse à laquelle Facebook avait supplanté les autres réseaux sociaux déjà présents sur les campus. Facebook est apparu le 4 février 2004, à la fin du mois tous les étudiants d’Harvard l’utilisaient alors que pas un dollar ne fut dépensé en publicité. Facebook avait donc validé son hypothèse de croissance.

Beaucoup aimeraient imiter le succès de Facebook. Certains essayent d’appliquer les leçons de Facebook, mais ils se trouvent vite dépassés. Beaucoup de questions se posent dans ce cas et il est impossible d’y répondre à toutes.

En fait, une start-up doit mener des expérimentations qui l’aideront à savoir quelles techniques marcheront avec elle. Pour une start-up, la stratégie a pour rôle de contribuer à trouver les bonnes questions à se poser.

Toute stratégie repose sur des hypothèses

Chaque business plan débute par une série d’hypothèses. C’est ce qui permet d’aboutir à une stratégie qui considère ces hypothèses comme étant sûres et qui montre comment réaliser la vision de la société. Étant donné qu’il est impossible de prouver que ces hypothèses sont vraies, et qu’en fait, elles sont souvent fausses, les premiers efforts d’une start-up doivent viser à les tester le plus rapidement possible.

Pour une start-up, le premier défi à relever est de créer une structure qui puisse systématiquement tester ces hypothèses. Le second défi, comme toujours en entrepreneuriat, est de réaliser rigoureusement ces tests sans perdre de vue la vision de la société.

Au-delà « du bon endroit au bon moment »

Plusieurs entrepreneurs célèbres ont réussi parce qu’ils semblaient être au bon endroit au bon moment. Cependant, pour chaque entrepreneur qui a réussi, il en existait bien d’autres qui étaient eux aussi au bon endroit au bon moment, mais qui ont échoué. Exemple : Ford avait énormément de concurrents ; Facebook n’était pas le seul réseau social sur les campus…

Ce qui différenciait vraiment ceux qui ont réussi est qu’ils possédaient une intuition, l’aptitude et les outils nécessaires pour repérer quelles parties de leur business plan fonctionnaient brillamment et quelles étaient celles qui ne menaient à rien. Ils ont ainsi pu adapter leur stratégie en conséquence.

Valeur et croissance

Comme on l’a vu avec Facebook, deux convictions fondamentales priment sur toutes les autres : l’hypothèse de création de valeur et celle de croissance.

La première étape dans la compréhension d’un produit ou d’un service consiste à se demander s’il sera fondamentalement créateur ou destructeur de valeur.

Il en va de même pour la croissance. Les entreprises doivent comprendre les raisons qui sous-tendent la croissance d’une start-up. De nombreux types de croissances destructrices sont à éviter. Par exemple une activité qui aurait pour unique ressource des levées de fonds émanant d’investisseurs et un important battage médiatique, mais qui ne développerait en réalité aucun produit créateur de valeur.

Genchi gembutsu

L’importance de fonder les décisions stratégiques sur une compréhension directe des clients est l’un des principes au cœur du système de production de Toyota. Chez Toyota, cela s’appelle genchi gembutsu. Cela consiste à aller voir sur le terrain pour bien comprendre la situation afin que les décisions soient motivées par une profonde connaissance directe.

Le développement du modèle 2004 du modèle Sienna de Toyota (destiné au marché nord-américain) illustre bien cela. L’ingénieur en chef chargé de son développement, Yuji Yokoya a traversé les cinquante Etats des Etats-Unis, treize provinces et territoires du Canada et la totalité du Mexique, soit plus de 82 000 kilomètres de route. Ses observations sur le terrain lui ont permis de commencer à tester ses hypothèses pour découvrir ce qu’un consommateur américain attend d’un monospace. Les résultats furent impressionnants et la part de marché du modèle Sienna a explosé.

Aller vers les clients

Ce n’est pas dans un bureau qu’un entrepreneur trouvera les informations dont il a besoin sur les clients, les marchés, les fournisseurs et les réseaux de distribution. Une start-up doit entrer le plus possible en contact avec ses clients potentiels afin de les comprendre.

La première étape est de confirmer que vos questions fondamentales reposent sur la réalité, que le client a un problème qui vaut la peine d’être résolu.

Conception et archétype client

L’objectif de ces premiers contacts avec des clients potentiels n’est pas d’obtenir des réponses définitives. Cela permet de clarifier à un niveau basique ce que nous comprenons d’eux et quels sont leurs problèmes. Ainsi, nous pouvons élaborer un archétype client, un court document qui vise à humaniser les clients visés. Ce document est un guide essentiel pour développer un produit. Grâce à lui, chaque équipe de production peut établir ses priorités quotidiennes en adéquation avec la clientèle que veut séduire la société.

Paralysie de l’analyse

Deux dangers menacent en permanence les entrepreneurs lorsqu’ils mènent des études de marché et parlent à des clients potentiels. Les adeptes de l’école « just do it » sont impatients de commencer et ne veulent pas perdre de temps à analyser leur stratégie. D’autres entrepreneurs sont victimes d’une paralysie par l’analyse, car ils affinent indéfiniment leur business plan.

Si un excès d’analyse est dangereux, mais que pas d’analyse du tout mène à un échec assuré, comment les entrepreneurs peuvent-ils savoir quand arrêter d’analyser pour se mettre à produire ? La réponse réside dans le concept appelé produit minimal viable.

Chapitre 6 – Tester:

lean startup chapitre 6 tester

Le produit minimal viable (PMV) aide le créateur de start-up à lancer son processus d’apprentissage par feed-back le plus rapidement possible. Ce n’est pas pour autant le plus petit produit que l’on puisse imaginer, mais simplement celui qui permettra de passer toutes les étapes de la méthode produire-mesurer-apprendre moyennant le minium d’efforts.

Les premiers produits n’ont pas à être parfaits

Avant de pouvoir être diffusé en masse, les produits ont besoin d’être distribué à des primos-adoptants. C’est un type de client particulier, précoce en quelque sorte, qui accepte d’acheter voir préfère une solution qui leur convient à 80 %. Inutile pour les intéresser de fournir le produit parfait. Ce qui leur importe avant tout est d’être les premiers à utiliser un nouveau produit, adopter une nouvelle technologie…

La question est alors : combien de fonctions vous faut-il pour réellement attirer ces primo-adoptants ? Toute fonction superfétatoire est une forme de gaspillage.

La leçon que nous enseigne le PMV est la suivante: tout travail supplémentaire au-delà du strict nécessaire permettant un début d’apprentissage est du gaspillage, quelle que soit l’importance qu’on lui accordait au départ.

Le rôle de la qualité et du design dans un PMV

Le plus agaçant des aspects du PMV réside dans la contradiction qu’il implique par rapport aux notions de qualité classiques. Traditionnellement, les bons professionnels et spécialistes aspirent à créer des produits de qualité.

La plupart des philosophies d’entreprise et d’ingénierie en développement ont donc pour principe premier de fournir des produits de haute qualité.

Ces discussions autour de la qualité supposent que la société connaisse déjà les caractéristiques produit que le client percevra comme ayant une valeur utile. Dans une start-up, ce type de supposition est risqué. Souvent, les fondateurs ne savent même pas qui seront leurs futurs clients. Ainsi, Eric Ries, en matière de lancement de start-up, croit en un principe de qualité différent qui tient en une phrase : « puisque nous ne savons pas qui est le client, nous ne savons rien de la qualité demandée ».

Nombreux sont les produits commercialisés au départ avec une qualité moindre qui ont néanmoins eu du succès auprès des clients.

La méthode Lean start-up n’a rien contre les produits de haute qualité, s’ils servent à gagner des clients et uniquement dans ce cas.

Chapitre 7 – Mesurer:

lean startup chapitre 7 mesurer

Au départ, une start-up ne ressemble à rien d’autre qu’une idée jetée sur une feuille de papier. Le projet reflète le plus souvent un idéal, bien éloigné de la réalité de la start-up à ses débuts.

Le travail d’une start-up consiste par conséquent à mesurer rigoureusement son état à l’instant T, pour le confronter aux dures réalités révélées par les indicateurs chiffrés, ainsi qu’à concevoir des tests pour trouver comment amener les chiffres réels à s’approcher du mieux possible de l’idéal envisagé dans le projet d’entreprise.

Comment une gestion analytique adaptée peut changer votre vie

La comptabilité classique n’est pas d’un grand secours lorsqu’il s’agit d’évaluer les créateurs de start-up. Les start-ups sont bien trop imprévisibles pour cette comptabilité analytique là, et leurs repères sont bien trop imprécis.

Pour véritablement savoir si une start-up progresse ou non, il faut avoir recours à la gestion analytique de l’innovation.

La gestion analytique de l’innovation – trois étapes d’apprentissage

La gestion analytique de l’innovation s’articule en trois étapes:

  • Premièrement, l’utilisation d’un PMV pour obtenir des données réelles sur l’état actuel de la société.
  • Dans un deuxième temps, la start-up doit s’efforcer de régler son moteur pour passer du fonctionnement de base au régime idéal.
  • La troisième étape: celui où elle doit décider de pivoter ou de persister.

Définir le référentiel

Une start-up pourrait par exemple, créer un seul prototype complet de son produit et le proposer à de vrais clients. Cet unique PMV permettrait de tester la plupart des hypothèses de l’entreprise afin de définir les indicateurs de référence pour chacune d’elle simultanément. L’entreprise pourrait aussi préférer lancer plusieurs PMV chargés de recueillir les impressions des clients séparément pour chaque hypothèse.

Ces PMV constituent la première étape d’apprentissage. En effet, un PMV permet à l’entreprise d’alimenter son modèle de croissance avec des données de références réelles (taux de conversion, taux d’essai et inscription, valeur du cycle de vie client,…).

Il vaut mieux tester les hypothèses les plus risquées du business plan.

Réglages moteurs

Une fois le référentiel établi, la start-up peut progresser en direction de sa deuxième étape d’apprentissage : les réglages moteurs.

Toute initiative entreprise par la start-up, qu’elle concerne le développement produit, l’activité commerciale ou autre, doit viser à améliorer l’un des éléments moteurs du modèle de croissance.

Pivoter ou persister

Toute équipe qui apprend à repérer le chemin qui mène à la pérennité de son entreprise voit après quelque temps son modèle de croissance décoller de ce piètre référentiel de base qu’avait établi le PMV.

Si les moteurs du modèle économique n’évoluent pas, l’entreprise elle-même n’évoluera pas. C’est le signe qu’il faut changer de cap, pivoter.

La gestion analytique de l’innovation chez IMVU

Les études de cohortes

études de cohortes chez IMVU

Pour bien lire ce graphique, vous devez d’abord comprendre ce que l’on appelle l’étude de cohortes, car il s’agit de l’un des outils les plus puissants que possèdent les start-up.

Au lieu de se focaliser sur les chiffres bruts ou sur des cumuls, tel que le CA ou le nombre global de clients, elle examine les performances de chaque groupe de clients (appelé cohorte) qui entre en contact avec le produit à un moment donné, et n’a absolument rien à avoir avec le groupe de clients précédent.

Dans ce cas, pour chaque mois, le graphique montre le taux de conversion atteint par les personnes inscrites ce mois-là et ayant effectué l’action précisée.

C’est grâce à l’étude des cohortes qu’IMVU a réussi à connaitre les causes réelles de son échec et ainsi  pivoter.

Optimiser ou évoluer par feed-back

Ingénieurs, designers et commerciaux ont un don pour l’optimisation des produits.

Malheureusement, dans une start-up, les outils et processus d’amélioration des produits ne fonctionnent pas de la même façon. Lorsque vous ne concevez pas le bon produit, vous avez beau l’optimiser et en faire la promotion, cela n’améliore pas vraiment vos résultats.

Une start-up doit mesurer les progrès de ses produits ou services à l’aune d’un critère sévère : la viabilité de son activité sur le long terme. Or, le respect de ce critère ne peut être évalué que si la start-up avait établi bien à l’avance des prévisions claires et tangibles.

Plus les spécifications produit sont précises, plus la planification dure longtemps, plus la taille des lots augmentent et plus la phase de feed-back est reportée.

Il faut ainsi fixer des étapes dans la validation des enseignement par feed-back pour éviter de rentrer dans un cercle vicieux où l’entreprise ne fait jamais de feed-back, car en réalité elle suit un business plan qui n’a plus de sens.

La gestion analytique permet ainsi lorsqu’elle est appliquée à une activité de savoir quand est-ce qu’elle s’est grippé et si on doit envisager de pivoter.

Indicateurs illusoires: un terme à employer avec précaution

Pour bien comprendre le danger des indicateurs illusoires, revenons aux débuts d’IMVU. Voici un graphique réalisé à la même époque que celui présenté précédemment.

indicateurs illusoires

Ce graphique retrace les données brutes traditionnelles d’IMVU: nombre total d’utilisateurs enregistrés et nombre total de clients rémunérateurs.

Si on ne se réfère qu’à ces courbes, l’avenir semble radieux. C’est pour ça que l’auteur appelle ces indicateurs, indicateurs illusoires, car ils donnent une vision des plus roses de toute situation.

Si on analyse le cas d’IMVU. La société gagne des clients, certes, mais elle n’améliore pas son rendement à chaque nouveau groupe. Le moteur tourne, mais les efforts de réglages ne portent pas leurs fruits. D’après ce graphique traditionnel, il est impossible de dire si IMVU est en train de bâtir une activité viable à long terme, ni même de dire quoi que ce soit sur l’efficacité de l’équipe entrepreneuriale qui anime le projet.

Indicateurs décisionnels contre indicateurs illusoires

La société Grockit est un exemple de start-up qui a appris à se fier à des indicateurs décisionnels après avoir longtemps basé son analyse sur des indicateurs illusoires.

Grockit semblait se développer : le site était fréquenté de plus en plus, la presse en parlait… Problème, la fréquentation du produit par les clients ne suivait pas.

Pourtant, la société appliquée des feed-back, tirait des enseignements. Le problème étant qu’elle se basait sur des indicateurs illusoires comme par exemple le nombre total de clients, le nombre total de clients qui répondaient à leurs questions. Pour faire tourner l’entreprise, ils se fondaient sur ces chiffres-là qui donnaient l’impression que Grockit avançait alors qu’en réalité l’entreprise n’avançait que très peu.

Etudes de cohortes et test comparatifs A/B

Grockit a modifié ses indicateurs de réussite de deux façons.  Au lieu de s’attacher aux chiffres bruts, cette start-up est passée aux indicateurs basés sur des études de cohortes; au lieu de rechercher les relations de cause à effet après coup, elle s’est mise à lancer chaque nouvelle fonctionnalité comme une expérimentation, sous forme d’un test comparatif (fonctionnalité A contre fonctionnalité B).

Un test comparatif A/B propose simultanément deux versions d’un même produit à deux groupes de clients.

Un précieux triple A

L’exemple de Grockit montre la valeur de chacun des trois A s’appliquant à nos indicateurs: action, accessibilité, audit.

Action

Pour qu’une analyse puisse mener à l’action, elle doit révéler clairement un lien de cause à effet. Sinon, il s’agit d’un indicateur illusoire.

Accessibilité

Bien, trop de rapports chiffrés sont incompréhensibles pour les employés et managers qui sont censés s’en servir pour prendre leurs décisions.

C’est pourquoi les rapports basés sur des études de cohortes doivent être la règle d’or pour l’établissement des indicateurs de validation des enseignements : ils transforment des actions complexes en rapports chiffrés reposant sur des comportements humains.

Chaque étude de cohortes vous dit combien de personnes, parmi les utilisateurs du produit durant une période donnée, ont eu tel ou tel comportement qui vous intéresse.

Par accessibilité, nous entendons le fait que les rapports doivent être largement accessibles à tous.

Audit

Si l’on veut obtenir des indicateurs fiables, il faut s’assurer que les données sont crédibles aux yeux de tous les employés.

La solution : ces données doivent pouvoir être testées dans le monde réel, en parlant aux clients. C’est là le seul moyen de vérifier que les rapports d’analyse contiennent bien des faits réels.

Chapitre 8 – Pivoter (ou persister):

lean startup chapitre 8 pivoter ou persister

Tôt ou tard au cours du développement de son produit, tout créateur de start-up doit relever un défi capital: savoir quand changer de cap et quand persister.

Un pivot ou changement de cap, consiste à rectifier la trajectoire afin de tester une nouvelle hypothèse fondamentale relative au produit, à la stratégie et au moteur de croissance.

La gestion analytique de l’innovation permet de pivoter plus rapidement

L’auteur utilise l’exemple de Votizen pour illustrer cela.

L’histoire de Votizen met en évidence certains schémas récurrents, dont l’un des principaux est l’accélération de la mise au point du PMV.

Il a fallu huit mois pour élaborer le premier PMV, quatre mois pour le deuxième, trois mois pour le troisième et un mois pour le quatrième (qui a permis le succès de l‘entreprise).

A chaque fois, son fondateur, David Binetti a pu valider ou réfuter sa nouvelle hypothèse plus rapidement qu’auparavant.

La start-up est parvenue à accélérer l’élaboration de ses PMV parce qu’elle a appris des choses cruciales sur ses clients, son marché et sa stratégie.

La marge de manoeuvre d’une start-up se mesure au nombre de pivots qu’elle est encore capable de faire

Les entrepreneurs chevronnés parlent souvent de la marge de manœuvre dont dispose leur start-up, c’est-à-dire le temps qu’il lui reste pour prendre son envol ou déclarer forfait. On la détermine généralement en divisant la trésorerie restant en banque par la consommation mensuelle de liquidités (burn rate).

Lorsqu’une start-up commence à manquer de liquidités, elle a deux moyens d’accroître sa marge de manoeuvre : soit en réduisant ses coûts, soit en levant de nouveaux fonds. Mais lorsqu’un entrepreneur diminue sans discernement ses coûts, il risque autant de nuire au cycle produire-mesurer-apprendre que de limiter le gaspillage. Si les restrictions ont pour effet de ralentir cette boucle de feed-back, l’entrepreneur ne fera qu’aider la start-up à mourir plus lentement.

La véritable unité de mesure de la marge de manœuvre est le nombre de pivots que la start-up est encore capable de réaliser, c’est-à-dire, le nombre de fois où elle pourra modifier fondamentalement sa stratégie commerciale. Autrement dit, la start-up doit trouver le moyen d’obtenir la même quantité d’enseignements validés à moindre coût ou en un laps de temps plus court.

Pivoter demande du courage

La plupart des entrepreneurs qui ont pris la décision de changer de cap vous diront qu’ils auraient dû le faire plus tôt. Il y a pour cela trois raisons.

Premièrement, les indicateurs illusoires incitent l’entrepreneur à tirer de fausses conclusions et à se cantonner à sa propre réalité.

Lorsqu’ils le font contre leur gré, le processus de changement est plus difficile, plus long, et donne un résultat moins concluant.

Deuxièmement, si l’hypothèse formulée par l’entrepreneur n’est pas suffisamment claire, il est impossible de conclure à l’échec. Or, sans prise de conscience de l’échec, il n’y a généralement pas d’impulsion vers un changement radical.

Troisièmement, nombreux sont les entrepreneurs qui ont peur. Pour la plupart des entrepreneurs, la plus grande crainte n’est pas que leur vision s’avère inadéquate. Plus terrifiante encore est l’idée que cette vision puisse être rejetée sans qu’elle n’ait eue de véritables chances de faire ses preuves.

Le rendez-vous de pivot

Pour décider de pivoter, il faut un esprit lucide et objectif. Les signes révélateurs d’un besoin de changement : la diminution de l’efficacité des expérimentations menées sur le produit, et l’impression générale que son développement devrait être plus productif.

Dès que vous percevez ces symptômes, envisagez une remise en question.

La décision de pivoter est compliquée, il faut donc l’aborder d’une manière structurée.

Il faut prévoir à l’avance des rendez-vous réguliers pour savoir s’il faut pivoter ou persister. Chaque start-up doit trouver le rythme qui lui convient.

À chaque réunion de changement de cap doivent participer l’équipe de développement du produit, l’équipe commerciale. Avoir des personnes extérieurs dégagées de toutes idées préconçus peut aussi être utile.

L’équipe de développement du produit doit fournir un rapport détaillé exposant les résultats de ses efforts d’optimisations du produit au fil du temps ainsi qu’une comparaison de ces résultats par rapports aux attentes initiales.

L’équipe commerciale, doit rendre compte précisément des échanges qu’elle a eux avec les clients actuels et potentiels.

Toute une gamme de pivots

On distingue différents types de pivots, ou changement de cap. Le pivot représente davantage qu’un simple changement. Il consiste à tester une nouvelle hypothèse fondamentale concernant le produit, le business model et le moteur croissance.

Pivot restrictif

L’une des fonctionnalités du produit initial devient le produit à part entière.

Pivot extensif

Une seule fonctionnalité ne suffit pas à rendre le produit intéressant. Le produit initial devient l’une des fonctionnalités d’un produit plus important.

Changement de segment client

Le produit répond à un véritable problème ressenti par de véritables clients, mais il ne s’agit pas des clients pressentis au départ.

Changement de besoin du client

Le problème que l’on cherche à résoudre pour les clients n’est en fait pas si important pour eux. Mais on découvre d’autres problèmes annexes qui les préoccupent davantage et qu’on est capable de résoudre.

Changement de plateforme

On passe d’une plateforme à une application ou vice-versa.

Changement d’architecture d’entreprise

En générale, une entreprise adopte l’une des deux architectures suivantes : marge élevée, volumes faibles (modèle des systèmes complexes, concerne plus le B2B) ou marge faible, volumes importants (modèle des grands volumes, concerne plus le B2C). Ce type de pivot consiste à changer de modèle.

Changement de capture de valeur

Pour capturer la valeur créée par une entreprise, il existe de nombreuses méthodes généralement qualifiées de monétisation ou de revenue model. Toutefois, ces termes sont trop limitatifs.

En réalité, la capture de valeur est intrinsèquement liée à l’hypothèse produit. Un changement de méthode dans la capture de valeur peut avoir des conséquences importantes sur le reste de l’activité, le produit et les stratégies marketing.

Changement de moteur de croissance

Comme nous le verrons, les start-ups ont à leur disposition trois principaux moteurs de croissance: viral, fondé sur la fidélisation ou reposant sur l’acquisition payante. Avec ce type de pivot, l’entreprise modifie sa stratégie de croissance afin de se développer plus rapidement ou accroître sa rentabilité.

Changement de canal

Dans la vente traditionnelle, le canal de vente ou de distribution désigne le moyen par lequel l’entreprise livre son produit aux clients.

Une entreprise décide de changer de canal de distribution lorsqu’elle estime pouvoir livrer le même produit plus efficacement par un autre biais.

Lorsqu’elle abandonne un processus de vente complexe pour livrer directement aux utilisateurs finaux, elle procède à un changement de canal.

Changement de technologie

Parfois, une entreprise découvre un moyen de parvenir à la même solution en utilisant une technologie complètement différente.

Ce type de pivot est davantage utilisé par les entreprises bien établies.

Le pivot constitue une hypothèse stratégique

La capacité à pivoter ne doit pas se substituer à une réflexion stratégique approfondie.

Il faut considérer le pivot comme une nouvelle hypothèse stratégique qu’il faudra vérifier par le biais d’un PMV.

Pour une entreprise en expansion, les changements de cap font partie de la vie de tous les jours. Même après être parvenue à un premier succès, elle doit continuer à se remettre en question.

Un pivot ne se résume pas à une exhortation au changement. Rappelez-vous, il s’agit d’un changement qui vise à tester une nouvelle hypothèse de départ concernant le produit, le business model et le moteur de croissance.

Le pivot est au coeur de la méthode Lean start-up. C’est lui qui permet à l’entreprise de se remettre de ses erreurs.

Troisième partie: accélération

Lancez le moteur

Dans cette troisième partie, nous allons présenter les techniques qui permettront aux start-ups de se développer sans sacrifier la rapidité et l’agilité qui constitue leur essence.

Contrairement aux idées reçues, la léthargie et la bureaucratie ne constituent pas le destin inévitable de l’entreprise parvenue à maturité.

Chapitre 9 – Taille des lots:

lean startup chapitre 9 taille des lots

Anecdote: un père qui avait plusieurs beaucoup de lettres à envoyer demanda à ses jeunes filles comment il devait faire pour être le plus efficace. Sachant qu’il fallait écrire l’adresse sur l’enveloppe, y introduire la lettre, y coller le timbre…

Ses filles lui conseillères alors de faire un type d’action à la fois: d’abord écrire toutes les adresses, puis introduire toutes les lettres, puis coller tous les timbres.

Le père opta pour une autre méthode où à chaque étape, il effectuait toutes les actions requises : il écrivait l’adresse, introduisait la lettre, collait le timbre puis passé au suivant.

Pour savoir qui avait raison, ils se sont répartie les tâches. À l’arrivé le père fut plus rapide, non pas parce qu’adulte mais parce que la méthode « enveloppe par enveloppe » est plus efficace malgré le fait qu’intuitivement on puisse penser le contraire.

En fabrication lean la méthode utilisée par le père s’appelle le flux à pièce, ou flux continu. Son efficacité s’explique par le pouvoir étonnant des petits lots. Lorsque la réalisation d’un travail comporte plusieurs étapes successives, la taille d’un lot désigne la quantité de travail qui passe en même temps d’une étape à la suivante. Par exemple, si vous devez remplir cent enveloppes, la méthode intuitive, qui consiste à plier toutes les lettres à la fois, représenterait un lot de cent. Tandis qu’en flux pièce à pièce, le lot comprendra une unité.

La méthode « enveloppe par enveloppe » est plus efficace car notre intuition ne tient pas compte du temps supplémentaire nécessaire qu’implique le tri, ‘empilement et le déplacement des grosses piles d’enveloppes à moitié terminées si l’on recourt à la seconde méthode.

Même si les deux méthodes prenaient exactement le même temps, la production par petits lots resterait plus intéressante, pour des raisons moins intuitives encore. Par exemple, imaginez que les lettres n’entrent pas dans les enveloppes. Avec la méthode par lots volumineux, vous ne vous en apercevriez qu’après les avoir toutes pliées.

La fabrication par petits lots permet de sortir un produit fini toutes les cinq à dix secondes dans une entreprise, alors que l’autre méthode, celle de la fabrication en série, tous les produits sortent en même temps à la fin du processus (ce qui peut représenter beaucoup de temps). Le problème est que si entre-temps le client décidait de ne plus acheter le produit, que se passe-t-il ? Quelle est la méthode qui permettrait à l’entreprise de s’en apercevoir le plus tôt ?

Les fabricants lean ont découvert les avantages des petits lots il y a plusieurs décennies. Taiichi Ohno, Shigeo Shingo (Toyota) et d’autres recoururent aux lots de petite taille.

Le grand avantage de la méthode des petits lots et qu’elle permet d’identifier les problèmes de qualité plus rapidement. Ce qui a donné lieu à l’introduction chez Toyota du système andon. N’importe quel ouvrier peut demander de l’aide dès qu’il remarque un défaut sur une pièce, interrompant toute la chaîne de production si le problème ne peut être résolu aussitôt. Cette méthode est elle aussi contraire à l’intuition.

En effet, le fait de détecter et résoudre les problèmes plus rapidement représente un avantage supérieur au coût occasionné.

Réduire les lots dans l’entrepreneuriat

« Quel est le rapport avec ma start-up ? »

La théorie sur laquelle repose le succès de Toyota permet aux start-ups de valider des enseignements incroyablement pus vite.

Dans le cas du Lean start-up, l’objectif n’est pas de produire plus, plus rapidement, mais d’apprendre le plus vite possible comment mettre sur pied une activité viable à long terme.

S’il s’avérait que les clients ne veulent pas du produit que vous réalisez, il vaudrait mieux le savoir le plus tôt possible.  En réduisant les lots, vous minimiserez les investissements en temps, en argent et en efforts qui pourraient s’avérer inutiles.

Les petits lots chez IMVU

Chez IMVU, l’équipe s’efforçait de concevoir, développer et livrer leur fonctionnalité une par une, afin de tirer parti de la puissance des petits lots.

Ingénieurs et concepteurs travaillaient ensembles sur une fonctionnalité à la fois. Lorsque l’une d’entre elle était prête à être testée par les clients, l’équipe lançait aussitôt une nouvelle version sur le site web à un petit nombre d’utilisateurs.

Ainsi, les équipes pouvaient immédiatement évaluer l’impact.

Les petits lots en action

La société SGW Designworks devait construire pour son client militaire un système portatif de radiographie complexe permettant de détecter les explosifs.

C’est exactement le genre de produit dont on pense que le développement prendra des mois, voire des années. Cependant, les techniques actuelles permettent de réduire les délais.

Aussitôt la commande reçue, SGW commence à générer des prototypes virtuels. Ces modèles 3D permettent de communiquer rapidement avec le client pour prendre les premières décisions de conception.

Trois jours plus tard, SGW, fournit les premiers prototypes physiques au client. Ceux-ci ont été usinés en aluminium directement à partir d’un modèle 3D grâce à une technique de commande numérique, puis assemblés par SGW.

Pendant les cinq jours suivants, SGW et son client procèdent à deux nouveaux cycles d’itération du modèle, de prototype et de vérification.

Trois semaines et demies après le lancement du projet, la première série de quarante appareils est prête à être livrée.

Ne poussez pas, tirez

En production en série traditionnelle, pour être sûr d’avoir le produit dont le client a besoin, il faut conserver un large stock de pièces détachées.

Toutefois, cela coûte cher, car les pièces doivent être transportées, stockées et inventoriées.

Dans un entrepôt, toute pièce de réserve constitue un gaspillage.

La fabrication lean résout le problème de la rupture de stock grâce à la technique du flux tiré.

Chez Toyota, le « trou » occasionné dans le stock du concessionnaire déclenche aussitôt l’envoi d’un signal au centre de réapprovisionnement local. Ce dernier envoie la pièce nécessaire au concessionnaire, créant ainsi un trou dans son propre stock. Ce qui produit l’envoi d’un signal similaire au centre régional. Le centre régional demande alors à l’usine qui produit la pièce d’en fabriquer un supplémentaire et de lui envoyer.

L’idéal est de parvenir à des lots de petite taille tout au long de la chaîne, jusqu’au flux pièce à pièce. Chaque étape de la chaîne de production tire les pièces nécessaires de l’ étape précédente. C’est la fameuse méthode de production juste-à-temps de Toyota.

Une start-up a du mal à visualiser son stock d’en-cours. Le produit du travail d’une start-up étant généralement intangible, son en-cours est loin d’être visible. Ainsi, jusqu’au jour de livraison, tout le travail consacré à l’élaboration du PMV n’est qu’un stock d’en-cours. Les projets non finalisés, les hypothèses non validées et la plupart des business plans sont des en-cours.

Avec le système Lean start-up, vous limitez ces en-cours grâce au système à flux tiré et en réduisant la taille des lots.

En fabrication, le système tiré consiste essentiellement à faire en sorte que les processus de production s’adaptent au volume de la demande client.

Toutefois, appliquer cette méthode au développement de nouveaux produits n’est pas simple.

Comme nous l’avons déjà mentionné, la méthode Lean start-up ne fonctionne pas ainsi, car bien souvent les, clients ne savent pas ce qu’ils veulent.

L’objectif est de faire des expérimentations qui permettront d’apprendre comment créer une activité durable.

Ainsi, on peut considérer le processus de développement d’un produit comme la réaction aux demandes tirées sous la forme d’expérimentations qui doivent être menées.

Chapitre 10 – Croissance:

lean startup chapitre 10 croissance

D’où provient la croissance ?

Le moteur de croissance est le mécanisme auquel les start-ups recourent pour se développer de manière durable. Cela exclut ainsi les actions ponctuelles qui entrain un flux soudain de clients sans avoir d’impact à long terme.

Une croissance durable repose sur une règle très simple : les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients.

En effet, les anciens clients peuvent susciter une croissance durable de quatre manières :

1 – Par le bouche à oreille

2 – En utilisant le produit

3 – En contribuant au financement par la publicité (pour qu’elle soit source de croissance durable, la publicité doit être financée par les revenues de l’entreprise et non par les apports ponctuels. A partir du moment où le coût d’acquisition d’un nouveau client est inférieur au revenu généré par ce client, la différence peut être utilisée pour acquérir davantage de clients)

4 – En renouvelant l’achat ou l’utilisation du produit (certains produits sont destinés à être achetés à plusieurs reprises).

Ces sources de croissance durable alimentent des boucles de feed-back appelées moteurs de croissance.

Trois types de moteurs de croissance

Le moteur de croissance est conçu de manière à ce que la start-up dispose d’un nombre limité d’indicateurs sur lesquels elle doit concentrer son énergie.

Moteur de croissance fondé sur la fidélisation

Ici, les entreprises reposent sur un taux de rétention très élevé. Elles espèrent que si un client commence à utiliser leur produit, il continuera à le faire. La dynamique est identique à celle d’un opérateur téléphonique : lorsqu’un client résilie son abonnement, cela signifie qu’il est très mécontent du service, ou qu’il part chez un concurrent.

Donc, ici, les entreprises qui reposent sur un tel moteur de croissance suivent de très près le taux de résiliation, ou taux d’attrition, c’est-à-dire le pourcentage de client qui, sur une période donnée, ont cessé de s’engager vis-à-vis du produit.

Si le taux d’acquisition de nouveaux clients excède le taux d’attrition, le produit se développera. Le rythme de croissance est déterminé par le taux composé, qui correspond au taux de croissance naturelle diminué du taux d’attrition.

Le moteur de croissance viral

Les réseaux sociaux en ligne et Tupperware sont des exemples de produits pour lesquels les clients eux-mêmes assurent une large part du marketing.

La connaissance d’un produit se répand rapidement d’une personne à un autre.

Ce phénomène se distingue du bouche à oreille. La croissance virale d’un produit repose sur la transmission d’une personne à une autre comme conséquence inéluctable de son utilisation normale. Le client n’agit pas intentionnellement en tant qu’évangélisateur.

Le moteur viral est alimenté par une boucle de feed-back appelée boucle virale, que l’on peut quantifier. Sa vitesse est déterminée par un seul paramètre appelé coefficient viral. Plus ce coefficient est élevé, plus le produit se propage rapidement. Il indique le nombre de nouveaux clients qu’entraînera chaque nouvelle inscription.

Ex : un coefficient de 0,1 indique qu’un nouvel inscrit sur dix entraînera un ami avec lui. Ce n’est pas viable.

En revanche, une boucle virale dotée d’un coefficient supérieur à 1 suscitera une croissance exponentielle : chaque client amènera plus d’un ami.

Moteur reposant sur l’acquisition payante

Ici, il faut s’intéresser à un paramètre important : le coût d’acquisition d’un nouveau client. En effet, avec un tel moteur de croissance, les entreprises utilisent une part de leur revenu pour acquérir de nouveaux clients. On peut avec cela et les recettes qu’entraîne chaque nouveau client obtenir le taux de croissance.

Pour augmenter ce taux de croissance, ces entreprises peuvent soit augmenter les recettes provenant de chaque nouveau client ou réduire le coût d’acquisition de nouveau client.

Ainsi, fonctionne le moteur de croissance fondé dur l’acquisition payante.

Avertissement

En théorie, plusieurs moteurs de croissance peuvent être employés en même temps.

Cependant, les start-ups qui réussissent concentrent en général leur énergie sur un seul moteur de croissance.

Celles qui mettent en place un tableau de bord incluant plusieurs moteurs de croissance s’exposent à une grande confusion, car les opérations requises pour les mettre en œuvre simultanément sont complexes.

Le moteur de croissance détermine l’adéquation produit/marché

Le terme adéquation produit/marché (product/market fit) désigne le moment où une start-up trouve enfin une large clientèle qui adhère à son produit.

Comment savoir si vous êtes au seuil du succès ou à des années-lumières ?

Pour Eric Ries, le concept de moteur de croissance permet de définir l’adéquation produit/marché de manière rigoureuse. Puisqu’il est possible de déterminer quantitativement un moteur de croissance, celui-ci possède un ensemble d’indicateurs qui peuvent servir à évaluer si une start-up est sur le point de parvenir à cette adéquation.

Quand le moteur s’essouffle

Un jour ou l’autre, le moteur de n’importe quelle start-up finit par ne plus avoir assez de carburant.

A un moment donné, la clientèle s’épuisera, plus ou moins tôt selon les secteurs.

Le challenge réside dans le fait que ce ralentissement peut survenir dans quelques mois comme dans plusieurs années.

Toute entreprise est exposée à cette perpétuelle adversité. Pour affronter les coups durs, elle doit gérer tout un portefeuille d’activités, réglant son moteur croissance tout en développant de nouvelles sources de croissance en prévision du jour inévitable où le moteur s’épuisera.

Mais avant de pouvoir mener de front plusieurs activités différentes, l’entreprise doit se doter d’une structure organisationnelle, d’une culture et d’une discipline qui la rendent à même de gérer ces changements rapides et souvent inattendus. C’est une structure flexible.

Chapitre 11 – Flexibilité:

lean startup chapitre 11 flexibilité

Bâtir une entreprise flexible

IMVU s’agissant de la formation de ses nouveaux employés a réussi à mettre en place un plan de formation tellement efficace que les nouvelles recrues étaient opérationnelles dès le premier jour. Quelques semaines après leur embauche, leur collaboration était optimale.

Ce qui est intéressant, c’est que les équipes d’IMVU n’ont jamais cessé leurs activités pour mettre en place ce programme de formation. À l’image du processus lean start-up qui a fait leur succès, ils l’ont fait évoluer naturellement selon une approche méthodique. Soumise à expérimentation et à révision permanente, l’élaboration de ce programme est devenue de plus en plus efficace et de moins en moins pesant avec le temps.

Pour Eric Ries, agir ainsi, c’est bâtir une entreprise flexible, capable d’adapter son processus et ses performances aux conditions du moment. 

Peut-on aller trop vite ?

Jusqu’ici, nous avons mis l’accent sur la vitesse. Pour une start-up, c’est une question de vie ou de mort. Elle doit découvrir comment fonder une activité viable à long terme avant de se retrouver à court de ressources.

Toutefois, se concentrer uniquement sur la vitesse serait une approche destructrice. Aussi, la start-up doit, elle se doter de régulateurs qui permettent aux équipes de trouver un rythme optimal.

Un exemple de régulateur de vitesse est le système andon de Toyota. Ce système permet d’interrompre le travail dès l’apparition d’un problème de qualité rédhibitoire, obligeant ainsi l’équipe à en rechercher la cause.

C’est l’une des découvertes les plus importantes du mouvement de fabrication lean: on ne peut pas rogner sur la qualité pour gagner du temps. Si vous provoquez ou négligez un défaut maintenant, ses conséquences vous ralentiront plus tard (rectifications, plaintes de clients…).

Les entreprises de services sont confrontées aux mêmes défis.

Ce concept est l’un des plus compliqués à saisir selon l’auteur.

D’un côté, la logique de la validation des enseignements et du PMV veut que l’on fournisse un produit au client le plus vite possible et que l’on ne fasse pas plus que le strict nécessaire pour retirer des enseignements.

De l’autre, la boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre est un processus continu. On ne s’arrête pas après avoir mis au point un PMV, mais on utilise ce que l’on a appris pour se remettre aussitôt à travailler sur l’itération suivante.

La sagesse des cinq pourquoi

Pour accélérer, la start-up doit se doter d’un processus qui lui fournisse naturellement une boucle de feed-back. Quand vous allez trop vite, vous faites apparaître davantage de problèmes.

Un processus flexible vous oblige à ralentir et à pallier les problèmes qui vous font perdre du temps. Lorsque ces efforts porteront leurs fruits, vous prendrez à nouveau de la vitesse.

Il faut ici recourir à la méthode des cinq pourquoi afin de procéder à des investissements incrémentaux et de faire évoluer progressivement les processus de la start-up.

Le principe fondamental de cette méthode est de relier directement les investissements à l’élimination des symptômes les plus problématiques.

Elle consiste à poser cinq fois la question « pourquoi » afin de trouver la cause profonde du problème.

Cette méthode a été érigée en outil de résolution systématique des problèmes par Taiichi Ohno, père du système Toyota.

L’auteur y a apporté quelques modifications pour l’adapter aux start-ups.

Tout problème d’apparence technique repose en réalité sur un problème humain. La méthode des cinq pourquoi permet de découvrir quel est ce problème

Taiichi Ohno donne l’exemple suivant :

« Lorsque vous vous trouvez confronté à un problème, vous êtes-vous déjà arrêté pour vous poser cinq fois la question pourquoi ? Malgré son apparente simplicité, cette démarche n’est pas si aisée. Par exemple, imaginez qu’une machine cesse de fonctionner.

Pourquoi la machine s’est-elle arrêtée ? (suite à une surcharge, le fusible a sauté).

Pourquoi la surcharge est-elle survenue ? (Le palier n’est pas suffisamment lubrifié).

Pourquoi le palier était-il mal lubrifié ? (La pompe de lubrification ne fonctionnait pas correctement.)

Pourquoi la pompe de lubrification était-elle défectueuse ? (L’arbre à cames de la pompe était usé et cliquetait).

Pourquoi l’arbre était-il usé ? (L’épurateur n’ayant pas été installé, des débris métalliques s’étaient introduits.)

En posant cinq fois la question pourquoi, on parvient à remonter à la véritable cause qui se cache souvent derrière des symptômes les plus flagrants ».

Même dans l’exemple de Taiichi Ohno, le dysfonctionnement technique (une machine a disjoncté) s’avère provenir d’une erreur humaine (un ouvrier a oublié de fixer un épurateur).

Cela est typique de la plupart des problèmes auxquels une start-up doit faire face, quel que soit son secteur d’activité.

Investissez proportionnellement à l’importance du problème

Voici comment tirer parti de l’analyse des cinq pourquoi pour bâtir une entreprise flexible: investissez à chacun des cinq niveaux de manière proportionnelle. Autrement dit, investissez moins lorsque le symptôme est mineur, et davantage lorsque le symptôme est plus important.

Votre vitesse se régule automatiquement

La méthode des cinq pourquoi régule naturellement votre vitesse. Plus vous rencontrez de problèmes, plus vous investissez dans des solutions appropriées.

À mesure que vous investissez dans l’infrastructure et les processus produisent leur effet, la gravité et la fréquence des crises diminuent et l’équipe reprend de la vitesse.

Les start-ups en particulier courent le risque d’aller trop vite en privilégiant le gai de temps au détriment de la qualité, ce qui peut entraîner des erreurs dues à la négligence.

Les cinq pourquoi relient la vitesse de progression à l’acquisition d’enseignements, et non uniquement à l’exécution. Une start-up devrait y recourir à chaque fois qu’elle rencontre un problème, qu’il s’agisse d’une erreur technique, de résultats commerciaux insuffisants ou d’un changement inattendu dans le comportement des clients.

Associée au travail par petits lots, la méthode des cinq pourquoi constitue la base dont une entreprise a besoin pour réagir rapidement aux problèmes, sans investir plus que nécessaire.

Chapitre 12 – Innovation:

lean startup chapitre 12 innovation

La sagesse populaire voudrait qu’en parvenant à la maturité une entreprise perde nécessairement en créativité ainsi qu’en sa capacité à innover et à croître.

Ce préjugé est faux.

A mesure que la start-up se développe, l’entrepreneur peut parfaitement trouver un équilibre afin de satisfaire les besoins des clients existants tout en relevant les défis que constituent la recherche de nouveaux clients, la gestion des activités actuelles et l’étude de nouveaux business models.

Rendre le terrain propice à l’innovation de rupture

Pour réussir, une équipe d’innovation doit être structurée de manière appropriée. En la matière, du fait de sa petite taille et de son indépendance, une start-up financée par le capital-risque possède naturellement les qualités requises.

En revanche une équipe chargée de l’innovation en interne a besoin du soutien de sa hiérarchie pour mettre en place de telles structures.

Quelle soit interne à une entreprise ou non, une start-up doit présenter trois caractéristiques : des ressources limitées, mais fiables, a capacité à développer son activité en toute indépendance, un intérêt personnel dans les résultats.

Créer une plateforme d’expérimentation

Il importe d’établir les règles de bases sur lesquelles reposera le fonctionnement de la start-up autonome : comment protéger la société mère, comment permettre aux cadres-entrepreneurs de rendre des comptes, et comment réintégrer une innovation dans la société mère si elle a du succès. Voilà ce qu’est une plateforme d’expérimentation.

Protéger la société mère

Traditionnellement, on conseille les innovateurs internes sur la manière de protéger leur start-up de la société-mère.

En réalité, il faut inverser le problème selon l’auteur.

Des craintes rationnelles

Dans une entreprise ayant deux segments de clients, B2B et B2C et leur vend le même produit (moins cher pour le B2B car on joue sur les volumes). Les ventes du segment B2C ralentissant, l’équipe chargée de ce segment propose d’expérimenter une grille de tarifs inférieurs.

Cependant, l’équipe chargée du segment B2B craint que cela ne cannibalise ses relations avec ses propres clients. Que se passerait-il si les entreprises s’apercevaient que les particuliers bénéficient de prix plus avantageux ?

On voit ici l’une des raisons de protéger la start-up qui mène l’expérimentation de la société mère.

Ne pas cacher l’innovation dans une boîte noire

La nécessité d’innover est inéluctable. Si l’entreprise ne parvient pas à expérimenter de manière plus agile, elle finira par subir le sort décrit dans The Innovator’s dilemma : elle réalisera chaque année des bénéfices et des marges de plus en plus importants, jusqu’à ce qu’elle s’écroule soudainement.

Comment protéger la société-mère de la start-up ? Lorsqu’ils se sentent menacés, les gens sont sur la défensive. Or, aucune innovation ne peut s’épanouir dans un tel contexte. Voilà pourquoi la suggestion couramment émise de dissimuler l’équipe d’innovation me semble inappropriée. Cela peut avoir des conséquences négatives à long terme.

Créer un sandbox d’innovation

Le challenge consiste à élaborer un mécanisme qui confère au grand jour les pouvoirs nécessaires aux équipes d’innovation. Ainsi, l’entreprise pourra-t-elle conserver sa culture de l’innovation malgré les multiples coups durs auxquels elle devra faire face.

La solution que propose l’auteur consiste à créer un environnement de test, ou sandbox (« bac à sable »), qui contiendra l’impact du nouveau produit sans pour autant restreindre les méthodes de la start-up interne.

Voici comment cela fonctionne:

  1. N’importe quelle équipe peut mettre en place une véritable expérimentation de type test comparatif portant uniquement sur les parties du produit ou service qui relèvent du sandbox (pour un produit multipartite), ou sur certains segments de clientèle ou territoires géographiques (pour un nouveau produit). Toutefois:
  2. Une même équipe doit suivre l’expérimentation du début à la fin
  3. Aucune expérimentation ne doit excéder une durée préalablement définie
  4. Aucune expérimentation ne doit affecter plus d’un certain nombre de clients
  5. Chaque expérimentation doit être validée sur la base d’un unique rapport standard reposant sur cinq à dix indicateurs décisionnels, pas plus.
  6. Toutes les équipes qui travaillent au sein du sandbox et tous les produits qui y sont produit doivent être évalués suivant les mêmes indicateurs.
  7. Toute équipe lançant une expérimentation doit surveiller les indicateurs et les réactions clients tout au long de son déroulement, et l’abandonner en cas de répercussion catastrophique.

Contrairement au test de concept ou de marché, dans un sandbox, les clients sont traités comme des personnes réelles et l’équipe d’innovation est autorisée à établir une relation à long terme avec eux.

Entretenir le portefeuille d’activités

Une entreprise doit gérer quatre principales phases d’activité : la recherche-développement de produits novateurs, la croissance du produit une fois qu’il a trouvé son marché, l’optimisation du produit grâce à l’innovation incrémentale et la maîtrise des coûts.

Lorsqu’une start-up interne se développe, les créateurs de son concept initial doivent relever le défi de ce changement d’échelle

On a tendance à parler de ces quatre phases d’activité en ayant à l’esprit les grandes entreprises, où chacune peut représenter un département entier et des centaines, voir des milliers de collaborateurs.

Néanmoins, toutes les entreprises s’attellent simultanément aux quatre phases. Dès qu’un produit pénètre sur le marché, les équipes se démènent pour le faire passer à la phase suivante.

Dans les start-ups comme dans les entreprises, le problème réside dans le fait que les collaborateurs suivent les produits qu’ils développent au fil des différentes phases. Couramment, c’est l’inventeur du produit qui gère les ressources, l’équipe ou le département qui le commercialisera. Si bien que les managers inventifs se retrouvent à travailler à la croissance et à l’optimisation de leur produit au lieu d’en créer de nouveaux.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises établies peinent à trouver des dirigeants créatifs pour susciter l’innovation. Toute nouvelle innovation dispute aux projets existants ses ressources, dont l’une des plus rares est le talent.

Entrepreneur, un titre à part entière

Pour échapper à ce dilemme, il suffit de gérer autrement les quatre types d’activités en permettant à de solides équipes pluridisciplinaires de se développer dans chaque domaine. Lorsqu’un produit passe d’une phase à la suivante, il est transmis à une autre équipe. Les collaborateurs peuvent choisir de suivre le mouvement, ou de rester là où ils sont pour travailler sur un nouveau projet.

Il faut permettre à chacun de trouver a place qui lui convient le mieux.


Voila pour cet article. Si vous avez des questions, des contributions à faire, n’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.

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